Interview; veranderen met mes en vork

Eind 2014 heeft marketingexpert Edwin Vlems ons een interview afgenomen. Dit gebeurde tijdens een heerlijke lunch waarbij het bestek al snel diende om onze Systemische manier van werken voor Edwin inzichtelijk te maken. Edwin is Marketing Manager en deelt graag zijn marketingexpertise & vernieuwingen. Een paar keer per jaar geeft hij presentaties over marketing op universiteiten en congressen. Edwin is voorloper op het gebied van ‘Inbound Marketing’ (social media, content marketing) en heeft daar het boek ‘REAL Inbound Marketing’ (ISBN 1477676201) over geschreven. De artikelen van Edwin zijn ondermeer te lezen op Inbound Marketing. Interview “Outplacement is een symptoom, wij pakken de oorzaak aan” “Dit mes staat voor je vader, Edwin, en deze vork voor je moeder. Leg ze nu eens op tafel zoals jij het voelt. Valt het je niet op dat je je vader midden op een lege tafel legt en je moeder er iets schuin onder? Wat zegt dat?” Jos Luypaers van W2 Insight geeft zelf de interpretatie niet; dat laat hij aan mij over. Gelukkig maar, mensen hoeven niet te weten hoe verknipt ik ben. Dat ‘oordeelloze’ van Jos is geen toeval: het is onderdeel van de aanpak die hij en Kleis Adema gebruiken als ze organisaties helpen om beter te worden: “Medewerkers komen bijvoorbeeld aan de lopende band in outplacement terecht, maar het systeem dat dit veroorzaakt verandert niet. Dat kunnen wij niet lang aanzien.” Dat laatste is logisch als je de achtergrond van Jos en Kleis bekijkt. Verandermanagement tot in de kern. “We hebben elkaar leren kennen bij Arbeidsvoorziening en het klikte snel. Rond 2000 begonnen we ieder voor zich met een eigen bedrijf, en in 2009 hebben we onze krachten gebundeld in W2 Insight. We zijn allebei ontzettend nieuwsgierig, we willen weten Waarom. Maar we oordelen nooit, we blijven vragen.” Wat was voor jullie het moment dat jullie dachten ‘het moet anders’? “We hebben allebei outplacement van medewerkers gedaan en beseften dat dit ook dit te vaak puur symptoombestrijding was. Mensen worden om allerlei redenen organisaties uitgestuurd, maar de organisatie zelf verandert niet? Dat wilden wij aan gaan pakken, wij wilden van symptomen naar oorzaken; die zitten diep in organisaties zélf en zijn vaak veel minder zichtbaar. Voor Jos speelde er nog een andere factor mee: “Mijn persoonlijke kantelpunt was mijn burn-out, ik wilde daarna niet langer werken als bedrijfseconoom met cijfers maar met mensen. Je zou kunnen zeggen dat ik voor mezelf ben begonnen om anderen juist te behoeden voor een burn-out. Iemand zei ook letterlijk: ‘Jij moet iets met mensen gaan doen’…. en dat doe ik nu.” Verstrikking leidt tot opstand “Systemen zijn altijd op zoek naar status quo, mensen veranderen niet graag, lees: het systeem verandert niet graag. Maar…… als je blijft doen wat je altijd al deed. zal je krijgen wat je altijd al kreeg. Tot het pijn gaat doen, en dan ontstaat vaak paniek.” Waarom ontstaat die paniek? “Problemen ontstaan bijvoorbeeld vaak als mensen de verkeerde rol krijgen of nemen in een organisatie. Net als de vader die op zakenreis gaat en tegen zijn zoon zegt: ‘Nu ben jij de baas in huis’. In organisaties ontstaat wrijving als iemand een rol krijgt of neemt die niet bij hem of haar hoort. Dat heet ‘verstrikking’, het ‘systeem’ van de organisatie komt hiertegen in opstand.” Dat is inderdaad herkenbaar uit gezinssituaties. “Het is net als bij kinderen in een gezin: medewerkers gedragen zich volgens de dynamieken die in een organisatie heersen en veel minder zoals leidinggevenden het graag willen. Wij bekijken een medewerker dan ook als onderdeel van een systeem, en zoomen vanuit het systeem in op de individu. We doen niet anders, het is een bril die je niet af kunt zetten.” Dus jullie bekijken de medewerker holistisch, als deel van een geheel? “Precies. Medewerkers worden vaak gezien als kostenpost, maar wij willen laten zien dat ze juist kritieke succesfactoren zijn.” En daar hebben Jos en Kleis een heel eigen manier voor blijkbaar. Een rugprobleem is zelden een rugprobleem. “We komen meestal bij één persoon of afdeling een organisatie binnen, iemand die signaleert dat er een probleem is, natuurlijk meestal op een andere afdeling. Dan gaan we aan de slag. Later zie je dat onze aanpak als een olievlek door de organisatie gaat: andere afdelingen die onze methode ook interessant vinden.” Hoe werken jullie dan concreet? “We beginnen meestal met heel veel vragen en achterhalen wat het doel achter het doel is. Wat speelt op dat moment écht maar is niet zichtbaar? Als dat niet duidelijk wordt kunnen we ze namelijk ook niet helpen.” “We zeggen wel eens; Wat mensen zeggen en wat mensen doen is op zich minder interessant. Wat écht interessant is, is de reden Waarom ze doen wat ze doen!” In de praktijk van alledag is het echter juist het (negatieve) gedrag van mensen waarop management en collega’s reageren. Zo zitten we als mensen nu eenmaal in elkaar.” En pas dan gaan Jos en Kleis aan de slag. “Wanneer we het doel achter het doel kennen, gaan we kijken hoe we dat kunnen bereiken. We gaan ‘liefdevol aan de kooi rammelen’ zeg maar. We vragen iemand met een rugprobleem bijvoorbeeld niet naar de symptomen van zijn rugprobleem want die zijn meestal goed bekend; we vragen naar diens beleving over het probleem, hoe hij zich voelt en wat hij wél kan en wat hij graag zou willen doen. Door een ‘probleem’ zo te benaderen zie je namelijk de symptomen ook veranderen omdat we uitgaan van wat er wél is i.p.v. wat er niet is.” Een interessante insteek. Jos en Kleis hebben ook een interessante kijk op het omgaan met ‘lastige’ medewerkers. “Als blijkt dat er een ‘lastige medewerker’ in een organisatie zit gaan we met deze in gesprek, zonder te belonen of straffen. Elk gedrag heeft nl. een functie, en we willen achterhalen waarom deze persoon ‘lastig ‘ doet of als ‘lastig’ wordt gezien. Vaak hebben dergelijke medewerkers namelijk een belangrijke signaleringsfunctie, deze mensen zien dingen die anderen nog niet zijn opgevallen. Door die signalen boven tafel te halen kun je er als organisatie iets mee doen, voelt de medewerker zich gewaardeerd en is deze ook meteen minder ‘lastig’.” Win-win dus. Maar is het altijd zo makkelijk? “Nee hoor, en we zijn daarom ook erg principieel Edwin: als een organisatie wil veranderen, moet ook het management veranderen en niet alleen de betrokken medewerkers. Dat heeft ons wel eens een opdracht gekost, maar dat geeft niet. Doen we dit namelijk niet, verandert er niets en krijgen wij de schuld omdat er niets is veranderd. We zijn nou eenmaal met respect confronterend, op lange termijn hebben organisaties daar het meeste aan. Maar mensen ook toch? “Zeker. Van vrienden wil je toch ook dat ze eerlijk naar je zijn en meteen zeggen wat ze vinden.” En Jos is direct naar mij toe, zo merk ik. “Edwin, je hebt jezelf nu ook als broodmesje tussen het mes dat je vader representeert en de vork die je moeder representeert, gelegd. Valt het je op dat je naar je moeder kijkt en a.h.w. met je rug naar je vader ligt?” Opnieuw trekt Jos geen waarde-oordeel, dat laat hij mij doen. Hij laat me slechts in de spiegel kijken en ik mag zelf aan het spiegelbeeld werken als ik dat wil. Net zoals W2 Insight bij organisaties doet dus: constateren maar niet beoordelen, en zeker niet veroordelen. Ik ga binnenkort maar weer eens bij mijn ouders langs, denk ik. Voor een goed gesprek aan tafel. december 2014, Edwin Vlems

Een reactie op “Interview; veranderen met mes en vork

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Opdrachtgevers die in onze aanpak geloven