Demotivatie bestaat niet
We maken het allemaal wel mee: mensen in ons team die op enig moment niet gemotiveerd zijn. Lastig wanneer je hun leidinggevende bent. Bijzonder lastig wanneer jij op dat moment wél volop in flow zit en met je team vooruit wilt.
Op dat soort momenten ontstaat er ook polarisatie. Van jouw kant is de houding van de ander immers lastig te bevatten en je kunt er ook weinig begrip voor opbrengen.
‘Haakje’
Laat dit soort situaties voortaan voor jou als leidinggevende een signaal zijn om jezelf even in je ‘nekvel’ te pakken en anders te gaan denken.
Weet je nog van het IJsbergmodel? Herinner je je nog de dynamiek van de ‘Onderstroom’ en de ‘Bovenstroom’? Zo niet, lees dan dit artikel nog eens.
Daarom is dát wat mensen zeggen en doen, op zich niet zo interessant. Veel interessanter is het om ‘t WAAROM van dit gedrag te achterhalen.
Demotivatie bestaat niet?
Flow en drive is een mindset die ons veel energie geeft. We voelen ons happy en gemotiveerd en hebben voor ons gevoel ‘Vleugels’ (zonder hulp van dat ene drankje).
In principe zijn we ook allemaal leergierig en zoeken we nieuwe ervaringen. We houden van uitdagingen om op te lossen.
Waarom laten mensen dan tóch dat (schijnbare) gebrek aan motivatie zien?
‘DIM’ of ‘DIP’
Verkennen, experimenteren, leren. Dit geeft energie, dit is de manier waarop we willen leven en werken. Het probleem is dat veel werknemers niet op deze manier kunnen werken omdat de risico mijdende manier waarop onze organisaties worden geleid, hen ervan weerhoudt dit te (kunnen) doen. Denkt hun management in mogelijkheden (DIM) of in problemen (DIP)?
Ga voor jezelf eens na hoe JIJ mensen aanstuurt.
Kan het zijn dat ook jij graag vasthoudt aan protocollen of dat je moeite hebt met delegeren en ruimte geven? Dam ook jij innovatie en creativiteit in op het moment dat gewenste resultaten achterblijven of zaken even mislopen?
Hoe kun je je medewerkers motiveren? Hoe ruim je organisatorische wegversperringen op en hoe omzeil je bureaucratische rompslomp?
Hoe activeer je de vaardigheden en skills van je mensen op een zodanige wijze dat ze in Flow komen en blijven?
SEMCO
Medewerkers willen gewaardeerd worden om hun unieke vaardigheden en perspectieven naar voren te brengen. Hoe meer je ze hiertoe ruimte geeft, hoe beter. Moedig je medewerkers aan om op zoveel mogelijke manieren hun bijdragen aan hun teams te leveren. Een goed voorbeeld hiervan zijn de ideeën van Ricardo Semler en zijn Semco. Semco is een Braziliaans bedrijf dat een onorthodoxe managementstijl erop nahoudt. Desondanks is het zeer succesvol. In tegenstelling tot de meeste bedrijven kiezen en evalueren medewerkers bij Semco hun leiders, zijn er geen vaste werktijden en mag iedereen bijvoorbeeld zelf beslissen hoeveel hij wil verdienen.
3 x Visie
We kunnen ons voorstellen dat je niet meteen de werkwijze van Semco kunt overnemen. Toch kun je nu al meteen aan de slag met onderstaande drie acties om als leidinggevende het verschil te maken voor je organisatie en je medewerkers!
1 Zelfbeschikking en Zelfexpressie
Mensen willen anderen graag laten zien wie ze werkelijk zijn en wat ze kunnen. We raken in Flow (gemotiveerd) wanneer we onze vaardigheden en visie mogen inzetten en onze eigen beslissingen kunnen nemen over hoe we onszelf en anderen kunnen helpen te slagen.
Helaas bots dit nog te vaak met de manier waarop organisaties zijn ingericht. Hoewel zaken als creativiteit en innovatie op prijs worden gesteld, zien we nog steeds bureaucratische functietitels, rigide processen en gestandaardiseerde evaluatiesystemen die meer gebaseerd zijn op controle dan op Flow en zelfexpressie.
Kijk eens specifiek wat JIJ hier kunt verbeteren!
2 Experimenteer!
Een tweede manier om mensen gemotiveerd te krijgen, is door een ‘veilige zone’ te creëren waarin medewerkers op speelse en onconventionele manieren met organisatiethema’s aan de slag gaan. Een mooi voorbeeld is hier de FISH filosofie.
Experimentele zones ontketenen creativiteit en organisaties worden wendbaar wanneer ze werknemers aanmoedigen om nieuwe benaderingen te ontwikkelen.
3 Geef je medewerkers ‘Purpose’
‘Purpose’ ontstaat wanneer we oorzaak en gevolg kunnen zien: wanneer we kunnen zien welk effect onze inspanning uiteindelijk heeft. ‘Purpose’ ontstaat wanneer je teamleden een bevlogen en inspirerend antwoord krijgen op de vraag: “Waar doen we het écht voor?”
Het creëren van ‘Purpose’ werkt niet met een eenmalig iets. Het ontstaat niet tijdens de jaarlijkse speech van de CEO. ‘Purpose’ ontstaat wanneer medewerkers in contact komen met de mensen die zij beïnvloeden met hun werk.
Medewerkers bij Microsoft worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijd met klanten door te brengen en hun problemen en problemen uit de eerste hand te begrijpen.
Als leidinggevende hoef je dus alleen maar je mensen hun onderlinge afhankelijkheid te laten ervaren.
Actie!
Als we met dit artikel bij jou de juiste snaar hebben geraakt, kunnen we ons ook voorstellen dat nu vragen als: “Ja maar hoe dan?” of “Wat betekent dit nu voor mijn eigen leiderschap?”
Wil je hiermee aan de slag?
Geen probleem, klik gewoon op de Groene button rechtsboven in het scherm.
