Een veranderproces bij organisaties lijkt op het eerste gezicht eenvoudig:

“Gisteren deden we zus, morgen doen we het zó”

  • Waarom slaagt dan maar 30% van alle organisatie veranderingen?
  • Waarom zorgen veranderingen te vaak voor teveel onrust?
  • Waarom blijft een echte gedragsverandering van betrokken medewerkers te vaak uit?
  • Waarom zuchten je managers vaak: ‘Waarom doen ze nou gewoon niet mee?’
  • Hoe vaak stel je jezelf de vraag: ‘Hoe is het mogelijk dat hier niks verandert?’

Het antwoord ligt in de kern van elk veranderproces: Hier laten namelijk twee bewegingen hun krachten gelden. We noemen deze de bovenstroom en de onderstroom.

De bovenstroom staat voor de ‘harde’ kant van elke verandering, de buitenkant, de actie, het besluit: “We gaan van A naar B”.


De onderstroom vertegenwoordigt dat wat een verandering in psychische of emotionele zin losmaakt bij alle betrokkenen, bijvoorbeeld:

  • Ervaringen uit het verleden.
  • Twijfels of angsten.
  • Onbekendheid.
  • Individuele-, persoonlijke- of groepsbelangen.
  • Alles wat door je teamleden wordt gedacht of gevoeld, maar niet wordt uitgesproken.

Vraag je ook eens af welke het sterkst is!

‘Old school’ versus ‘new school’.


Het geheim van een succesvolle organisatieverandering ligt echter in het erkennen en onderzoeken van wat er precies leeft bij betrokken medewerkers.
Voor jou als leider betekent dit op de eerste plaats: Niet gefrustreerd of boos te worden op (groepen van) medewerkers die het veranderingsproces vertragen. Het je hierop vervolgens focussen is typisch iets van ‘old school’ leiderschapsstijlen.
We gaan nog een stapje verder: het ontdekken, erkennen en bevragen van alle weerstanden bij je medewerkers is essentieel. Geloof het of niet; juist hierin ligt een belangrijke succesfactor voor het slagen van elke (organisatie) verandering omdat je alleen zo invloed krijgt op de onderstroom;  het ‘new school’ denken.